《用事實說話》怎麼說人家才願意聽你的?說話要真誠,也需要技巧-線上試聽

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本書價值

 

人際交往中,不恰當的溝通可能引發不必要的矛盾。

解決問題時,情緒化、逃避或說謊都沒用,反而可能讓問題惡化。

本書提出了用事實說話的8項原則。它們將幫助我們擺脫情緒,關注事實,掃除溝通障礙,達成談話目標。

 

你將收穫

  • 了解為什麼忠言逆耳

  • 掌握發現和聚焦事實的技巧

  • 學會傾聽,抓住談話要義

  • 掌握別人願意聽的說話技巧

 

金句精選

1.我們越多了解他人看問題的視角,越能更好地傳遞信息。

2.要想成為一個偉大的領導者,你就不能怕被當成壞人。

3.責備是會傳染的,我們越是責備他人,身邊就會有越來越多的人感覺責備別人並無不妥。

4.當被真相刺痛時,為了保護自己免於疼痛,我們會想辦法中止對話,拒絕傾聽,甚至抵制真相,但我們的所作所為並非總是有意識的。

 

 

 

 

作者簡介

[美]馬克·墨菲 (Mark Murphy)

全球領導力TOP30專家、“領導力IQ”創始人,給超過10萬名企業家提供過建議,幾乎涵蓋了所有行業和《財富》500強一半的企業。他被《財富》《福布斯》《商業周刊》《華盛頓郵報》等知名媒體稱為“員工參與度問題專家”。

 

目錄

一、了解我們迴避真相的原因

二、聚焦事實

三、換位思考

四、設定有效目標

五、對話而非對抗

六、創造文字畫面

七、結構化傾聽

八、用事實說話,讓未來更好

 

 

正文

生活中,你和家人、朋友談話,對方不能接受真相。

工作中,你向上司、員工或同事說明事實,卻遭遇排斥。

而逃避這些事實,則會造成不良後果。這時,你需要掌握真相談話的溝通方法。

本書將通過八個步驟,幫助我們達成溝通目標。

學習這個方法前,我們先要了解幾個概念,以便更好地運用它。

 

  • 真相談話是一個對話過程,在此過程中,艱難真相被真相夥伴分享、接受和擁護。它是一個基於事實的對話,能使談話對象樂於傾聽和改變。

  • 艱難真相 ,指不容易被談話對象接受的事實。

  • 真相夥伴 ,指你要與之進行真相談話的對象。

 

 

一、了解我們迴避真相的原因

真相談話中,人們會迴避真相不願面對,原因通常有四種。

 

1.無知自信

對自己的錯誤無意識且自信,稱為無知自信。導致無知自信的原因主要有三個。

一是培訓不足 。比如某鋼琴老師教你彈琴時的坐姿,你便自信地認為這就是最佳姿勢。

二是缺少信息反饋 。比如員工不清楚自己的表現是好是壞,因為他們沒有得到相應的反饋。

三是因為達克效應 。它是一種認知偏見,源自人們缺乏某方面的能力,但又不能認識到這種無能。

 

2.感知差異

對事物的不同看法導致不認同對方的觀點,稱為感知差異。比如人們看同一部電影,有人喜歡,有人討厭。這是因為他們對電影的感知不一樣。

 

3.心理抵觸

當人的心中有兩種矛盾的想法時,就會產生不愉快的心理,這就是認知失調。認知失調引起心理不適而產生的抵觸,稱為心理抵觸。

一個人產生心理抵觸有兩個明顯的信號。一是責備他人或把錯誤推卸給他人。二是找藉口,把錯誤歸因於情有可原的因素。

 

4.利益抵觸

受金錢、利益因素影響產生的抵觸,稱為利益抵觸。它會明顯或隱晦,有意識或無意識地影響人們對真相的反應。

 

二、聚焦事實

進行真相談話時,聚焦於事實才能更順利。如何聚焦事實,我們可以採用FIRE模型。

FIRE模型即事實、解讀、反應和結果。

 

1.事實 (Facts)

事實是確實存在或發生的事情。它具有五個特點:具體、公正、客觀、不帶感情色彩和及時。其中及時的意思是:不翻舊賬,談話涉及的事件僅限此時此地。

事實是真相談話的基礎。它使談話雙方保持冷靜,不被負面情緒影響。

 

2.解讀 (Interpretations)

事件發生時,我們會對事實進行解讀,從而得出這一事實的目的或意義。這些解讀建立在個人的經驗和知識上。有時它會迎合我們的喜好,有時它是帶偏見的解釋。因為事實和解讀之間的差異,大腦不會總能察覺。

 

3.反應 (Reactions)

根據解讀結果,我們會產生相應的情緒反應。比如同事A說話很大聲,同事B將它解讀成A因為資歷深,所以粗魯又傲慢。這樣的解讀導致B很憤怒。這就是情緒反應。

作者說, 過激的情緒反應不是事實造成的,而是由我們對事實的錯誤解讀造成的 。

 

4.結果 (Ends)

經歷情緒反應後,我們就會期望某種結果。比如上面提到的同事B,他希望A道歉,並且以後改掉大聲說話的習慣。這就是B期望的結果。

從事實到解讀,到情緒反應,再到期望的結果,就是大多談話可以對應的FIRE模型。

衝突發生時,我們可以將FIRE模型畫在紙上,將事實與解讀、反應和結果區分開。這樣就能聚焦事實。

 

 

三、換位思考

哲學家喬治·赫伯特·米德說,換位思考是站在他人的角度考慮問題。 它不是情緒上的,而是一種情感共鳴的認知活動和理解他人感受的心理活動 。

在真相談話中,換位思考是關鍵的一個步驟。它主要有三個好處。

一是能使對方敞開心扉。二是能獲得對方的信任,使談話富有成效。三是從對方的視角觀察事物,可提高談話質量。

那麼怎麼做到換位思考?

作者說,可以通過分析迴避真相的原因,從而探究對方的視角。

首先,確認談話對象迴避真相是因為無知自信、感知差異、心理抵觸,還是利益抵觸。明確障礙之後,我們就更了解對方的視角。這時,我們能重新整理信息,調整談話內容,讓對方樂於接受真相。

此外,換位思考要注意兩個問題。一是需要把真相夥伴看成有獨特個性的人,並叫出他的名字。這能促進換位思考。二是換位思考不包括原諒不好的行為。它是一種方法,旨在讓你理解對方的想法,以便更好地達成溝通目的。

 

 

四、設定有效目標

和真相夥伴談話前,需要設定一個目標,如此才不致於偏離談話目的。

設定目標包括避免不恰當的目標和設定有效目標。

 

1.三種不恰當的目標

 

  • 我需要得到一個道歉

把道歉看得太重,並將它作為談話目的,其結果往往達不到你的期望。再說,就算對方道歉,也不保證是永久性的行為改變。

 

  • 我要讓你承認你錯了

作者說,“我要讓你承認你錯了”是具有攻擊性的心態。它只會給真相談話帶來反作用。同時,即便對方認錯,也不代表你是對的。

 

  • 我要讓你為你的行為感到不爽

真相談話的目的,是使對方能傾聽、接受並採取行動,而不是發洩情緒或報復。這個談話目標並不是值得設立的目標。

 

2.如何設定有效目標

有效目標必須具備兩個條件:理性和戰略性。

 

  • 理性

要做到理性,可運用“6個月之後”的方法。設想你和真相夥伴從現在開始交流,持續6個月後會有什麼結果。同時,回答以下四個問題:

①在6個月裡,我希望我們發展成什麼關係?

②在6個月裡,我希望發生什麼變化?

③在6個月裡,我希望做些什麼?

④在6個月裡,我希望真相夥伴做些什麼?

“6個月之後”的方法能幫助我們保持理性去構建目標。

 

  • 戰略性

用“6個月之後”的方法設定目標的同時,我們要考慮戰略。構建戰略的方法是設定清晰的時間需求,即談多長時間,談幾次。

如何設定時間需求由兩個因素決定:目標的複雜性和對方的抵觸程度。

評估目標的複雜性,可以把它分為簡單目標和復雜目標 。

簡單目標,大多是一個問題的行為或事實被解決後,關係就會變好。比如同事在某項工作上對某個問題考慮不周。

而相比簡單目標,作者說,在復雜目標涉及的場景中,關係脆弱又重要。比如為某公司工作了快30年的A,突然換了比他小15歲的新上司。新上司將重要的項目都交給了年輕員工,開會決策也將他排除在外。 A覺得自己快失去存在的價值。但是他很重視這份工作,希望為公司創造更多的價值。在這樣的情況下進行真相談話,面對的就是一個複雜目標。

評估對方的抵觸程度,可通過分析四種迴避真相的原因獲得啟示 。

 

一,無知自信的抵觸。作者說,這是最溫和的表現形式。一個簡短的一次性談話就能解決問題。

二,感知差異的抵觸。解決它,需要雙方在談話中有共同語言且尊重事實,以達成看待問題的趨同性。而談話所需要的時間則由該感知差異的抵觸程度決定。

三,心理抵觸。這是最常見的抵觸形式。這一抵觸程度的增減,除了要考慮談話的特殊背景,還要注意對方的權力、期望和身份三個因素。

關於權力。比如上司給下屬反饋工作,下屬的心理抵觸較小。

關於期望。談話內容讓人猝不及防,人們產生的抵觸較大。去除驚訝的部分,才能減少抵觸。

關於身份。談話內容越靠近核心身份,受到的抵觸將越大。比如一個鋼琴家,他的滑板技術不如人。 人們向他提出,他會更願意接受批評和真實信息的反饋。但如果你批評他的鋼琴技術,就可能受到強烈抵觸。因為這是他的核心身份。

 

四,利益抵觸。作者說,這是所有抵觸中最難對付的。它不僅需要時間、通用語言,還需要換位思考。同時,一般情況下,一次簡短的談話不能解決問題。

作者根據目標複雜程度和抵觸程度,作了四種分類 。讀者可將它作為設定談話時間的參考。

①簡單目標和輕微抵觸:只需要一次簡潔的真相談話。注意迅速切入主題,以事實為根據展開。

②複雜目標和輕微抵觸:需要一次耗時較長的真相談話。注意先鞏固關係,以輕鬆的聊天開場。

③簡單目標和深度抵觸:需要一次耗時較長且強度較大的真相談話。注意,如果談話已耗費1小時仍無進展,可以先暫停休息,過一會兒再談。

④複雜目標和深度抵觸:需要一個多階段的談話集合。注意,在這個背景下,每個階段的情況都不同,但都需要聚焦於同一個談話目標。

 

 

五、對話而非對抗

大量生活經驗表明,在談話中,對抗解決不了問題,真正有效的是對話。

如何對話,可採用IDEAS流程來實現。它包括五個步驟。

 

1.邀請 (Invite) 對方成為夥伴

詢問對方是否願意和自己談話。比如問:“你願意和我就某個話題進行一次談話嗎?”

詢問要傳達平等友好,是沒有攻擊性地一起討論和解決問題。

 

2.解除 (Disarm) 對方的戒備心

改變自己的批判心態,向對方傳達希望能達成一致的溝通意願。我們可以說:“我想審視一下情況,確認一下我們的意見是否一致。

 

3.消除 (Eliminate) 責備

作者說,真相談話不是為了讓做錯事的人難受。它應該聚焦於解決方案,而不是責備。所以,我們可以說:“即使我們看問題的角度不同,也可以討論制定一個計劃,以更好地推進工作。”

 

4.承認 (Affirm) 對方有控制權

承認談話夥伴有控制權,能讓對方感到安心,也能強化你邀請他進行談話的目的。你可以說:“你覺得可以嗎?”

 

5.設定 (Set) 一個時間限度

給對方一些選擇,讓他有安全感。這樣他在談話中也會表現良好。而沒有選擇,容易讓人有防禦心。因此,你可以問:“你想現在談話,還是午餐之後?”

 

 

六、創造文字畫面

有時候,我們陷入談話衝突,是因為對同一事物的定義不同。創造文字畫面的目的,就是為了將抽象的概念轉化成具體的事例,便於大家達成共識。

 

1.文字畫面的三個元素

文字畫麵包括三個元素: 差、好、優秀 。通過給每一個元素提供例證,創立清晰的、可達成共識的定義。

比如對“顧客服務”進行定義,包括差的服務、好的服務和優秀的服務。

差的服務,是對顧客說“不”或者“我們不能做那個”。

好的服務,是不對顧客說“不”,應該說“您可以這樣做”或者“雖然我不清楚,但一定可以為您解決問題”。

優秀的服務,它比好的服務更進一步。比如雖然自己不清楚,但承諾為顧客解決問題。於是立即聯繫其他部門介入,10分鐘之內找到了解決方法。

 

2.文字畫面的特點

文字畫面具有三個特點。

一,使用具體化的語言。好的文字畫面依賴具體化語言,而不是抽象語言。具體化的語言更形象,能在人的腦海裡形成“圖片”;抽象語言則不能,它給人更多的解讀空間。

二,強調操作性,適用於任何話題。它可以用於績效考核、員工關係、同事相處等諸多方面。

三,具有普遍有效性。比如構建一個“顧客服務”的文字畫面,它不只適用於一個服務人員,而是普遍適用於其他服務人員。

 

 

七、結構化傾聽

有效溝通離不開一項技能,它就是傾聽。學會傾聽才能抓住談話要旨,順暢溝通。我們可以通過結構化傾聽來做到真正的傾聽。它包括三個方面:引出談話、傾聽和確認。

 

1.引出談話

這是為了表明,我們想傾聽,同時鼓勵對方分享想法。

引出談話通常包含兩個環節。一是陳述,二是提問。然後將這兩個環節連在一起。比如說:“我理解你的看法,我們能不能回顧一下問題背景,看看我們能否保持一致?”

陳述,是告訴對方我們想傾聽他的想法。這也將提醒我們正在進入談話的階段。提問,是為了請對方同意進入談話狀態。

 

2.傾聽

作為結構化傾聽的第二個步驟,它要求實實在在地傾聽。傾聽時,我們要閉上嘴、豎起耳朵、腦袋轉起來。同時,我們要使用FIRE模型,把對方的話分別對應到事實、解讀、反應和結果上。

此外,要注意:當對方說話時,不要插話或打斷,避免干擾對方;當對方停止說話時,你要數三個數後再開口。一方面,這是為了鼓勵對方繼續說話;另一方面,它可以消除緊張感,讓我們能平和、有節奏地回應。

 

3.確認

這是結構化傾聽的第三個步驟。其目的是為了確保准確理解對方的話。

所以,我們先要表示將陳述聽到的內容。比如說:“我想確認我明白了你說的話。”

接著,我們把運用FIRE模型梳理出的內容,從事實到解讀,到反應,再到結果,逐一表達出來。

最後,確認我們已理解對方所說的內容。比如說:“我理解的對嗎?”

 

 

八、用事實說話,讓未來更好

完成以上七個步驟,最後我們要做的就是: 分享事實 。

分享事實前,先用FIRE模型剔除非事實內容。接著,通過分享事實使對方產生“糾正性跳躍”。糾正性跳躍就是一個人突然醒悟,認識到了自己之前的錯誤、當下的錯誤、為什麼犯錯,以及正確的做法。

另外,分享事實時,我們常會遇到兩種挑戰:軟化問題和強化問題。前者表明處理人際關係的風格過於軟化,後者表明過於嚴厲。

作者總結出了軟化問題的四種跡象和強化問題的三種跡象,並且通過職場的例子以作解釋,供讀者參考。

1.軟化問題的四種跡象

  • 5分鐘的談話談成50分鐘

比如你給員工提一個具體的反饋:這個報告太長,需要刪除1000字。而你需要的反饋是:好的,這就修改。這個過程一般只需要5分鐘,但是你們卻陷入了漫長的談話。談話內容可能包括刪減原因的詳細背景、他的感受是什麼等。

 

  • 會議偏離主題且耗時太久

開會時,只有一兩個人主宰會議,大家只能感受他們的看法。當你試圖約束時,他們依然固執己見,強行控制談話議題,有時還偏離了主題。

要知道,會議中大家能各抒己見,才是一個健康的團隊。

 

  • 經常調停別人的衝突

員工之間鬧矛盾,作為上司的你經常去調停。

事實上,員工是成年人,行事也應與之對應。他們應該用恰當的方式自己解決問題,領導只須在重要的事務上保留調解權利。

要明白:注重事實的領導,被下屬操縱的可能性很小。而過分樂於助人或討好員工,反而達不到你的期望。

 

  • 看到同樣的問題發生多次

作者說,世上沒有不允許員工出錯的公司,只要經營公司,就會有出錯成本。但如果員工總是犯同樣的錯誤,那麼就表明他們沒有傾聽真相,他們需要改善工作。

 

2.強化問題的三種跡象

 

  • 你一進入房間,大家就停止說話

這是表明一個領導太嚴厲最明顯的跡象。作者說,大家從嘰嘰喳喳變成鴉雀無聲,說明員工對你的尊敬變成了懼怕。這就像讀書時,嚴厲的老師一走進課堂,學生們就會立刻停止說話。

 

  • 你給出意見時,下屬一言不發

領導向下屬反饋意見,最理想的狀態是:下屬回應或者提出問題。他們可能希望得到更明確的反饋,或者堅持己見,再或禮貌地拒絕建議。

可是,面對領導的反饋意見,下屬一言不發地呆坐在那裡,通常傳達了一個信號:他們已在心裡拒絕授受領導的建議了。

如果領導發現不止一個員工有這樣的狀態,那麼說明他需要改變嚴厲態度。他需要把反饋意見從“批評性”轉為“建設性”。

 

  • 你佔據了60%以上的會議時間

作者認為,開會時,如果經理人的發言佔據了60%的時間,則說明他的領導風格過於嚴厲。在會議中,每位參與者都需要輸出信息,提供建議。這將有助於領導汲取員工的創新想法,以更好地推進工作。但如果領導一個人說個不停,這種有益的溝通將不會產生。

 

結語

 

說話是我們生而有之的本能,但如何說話卻需要學習。

細數過往,我們都曾因為不懂溝通,或傷人傷己,或激化矛盾……

這本書提供了實用方法。

它幫助我們規避溝通障礙,促進人際和諧及達成共贏。

不過,我們得知道,世事絕少一勞永逸。

和自我完善一樣,學會怎麼說話,亦是我們一生的功課。