《行銷戰爭》從定位開始，你該怎麼面對競爭?
《行銷戰爭》(Marketing Warfare)(大陸譯:商戰)
推薦詞
商戰無處不在，競爭日益升級。
企業必須學會生存，
領袖必須懂得指揮。
這本書的內容，歷經二十年歲月，
仍然經典，熠熠生輝。
作者簡介
阿爾·里斯
里斯夥伴（全球）營銷公司主席，營銷史上的傳奇大師、
傑克·特勞特
特勞特全球夥伴公司總裁，全球營銷戰略家、定位理論創始人之一。
目錄
一、商業即戰爭
二、四種商戰形式
三、四種商戰案例
四、戰略與戰術
五、商業領袖
正宗的句子
一、商業即戰爭
1.克勞塞維茨和《戰爭論》
克勞塞維茨《戰爭論》出版於1832年，
傳統的營銷倡導“顧客導向”，
因此，商業就是戰爭，競爭對手就是敵人，目標就是要贏得勝利。
2.戰爭的基本原則
① 基本原則：兵力原則
歷史上的諸多戰役為我們展示了戰爭的幾個原則。其中，
保持優勢兵力。不論在什麼情況下，都應該首先和盡力做到這一點。
克勞塞維茨說：“永遠首先盡可能瞄準這一根本原則，
1776年的特倫頓戰役說明，絕不要低估兵力原則，
1863年的葛底斯堡戰役中，
②防禦優勢原則
克勞塞維茨的第二條戰爭原則是防禦優勢。他說：防禦，
一個精心佈置的防禦陣地固若金湯、難以攻克。
在商戰中，勝利的果實往往會帶來穩固的地位，
但是，許多企業有著盲目的“英雄主義”，往往會頭破血流。
3 .競爭的新時代和戰爭的本質
商戰是在心智中進行的。每天，
心智就是戰爭，充滿玄機、高深莫測。
所以首先要繪製心智地圖。
二、四種商戰形式
克勞塞維茨說：政治家和指揮官必須要做的首要的、
商戰有四種形式：進攻戰、防禦戰、側翼戰、游擊戰，
採取哪種形式取決於你在戰略格局中的位置。
1. 防禦戰
① 原則
-
第一條防禦戰原則：只有市場領導者才能打防禦戰；
-
第二條防禦戰原則：最佳的防禦就是有勇氣攻擊自己；
-
第三條防禦戰原則：強大的進攻必須加以封鎖。
② 注意事項
防禦戰的主角是市場領導者。誰是領導者？
防禦戰需要隨時做好還擊的準備，目標是贏得和平，
2. 進攻戰
① 原則
-
領導者位置的強勢是重要的考量因素。
排名第二位或第三位的公司發起進攻，需要盯緊領導者的所作所為； -
要在領導者的強勢中找弱點，並向這一弱點發起攻擊。
這一點在可樂戰和漢堡戰中展示得淋漓盡致； -
在盡可能狹窄的戰線上發起進攻。“全線作戰”太過昂貴，
只有領導者才有能力承擔。進攻戰要盡量收縮戰線， 向單一產品靠攏。
② 注意事項
进攻战不是一项轻松的任务。
使用好进攻战策略，击败市场中的垄断者也不是不可能完成的任务。
3. 侧翼战
① 原則
最佳的側翼行動應該在無爭地帶進行。需要繞過領導者發動攻擊，而不是在正面對抗；
戰術奇襲應該成為計劃裡的一個重要組成部分。側翼戰本質上是一場突然襲擊，需要出乎意料；
追擊與進攻同等重要。成功孕育成功，最初的成功需要後續跟進獲得持久的勝利。
② 分類
低價位側翼戰，訣竅：在顧客注意不到或不關心的方面降低成本；
高價位側翼戰，特點：更多的市場機會，更廣泛的應用範圍，更多利潤；
小型產品側翼戰&大型產品側翼戰，產品的大小可以成為奇襲的關鍵因素，重點是實現差異化；
渠道側翼戰，開拓新渠道，不在正面戰爭與對手競爭，如雅芳離開商場，在人際間傳播，又如連褲襪品牌L'eggs把絲襪和雞蛋放在一起賣；
特性側翼戰，開發產品新特性，爭取新的市場機會，如皓清牙膏用啫喱狀膏體側翼襲擊傳統牙膏；
低熱量側翼戰，針對消費者對於瘦身的崇尚，推出低熱量產品滿足需求。
③ 成功因素
需要極力影響消費者的選擇面，提升用戶嘗試新產品、新品牌的可能；
需要行業領導者的“配合”，案例：IBM低估個人計算機市場潛力，留下了市場空間，使得蘋果公司“起飛”成為可能；
控制投產準備時間，盡快將新產品投入市場。一旦投產週期過長，就會失去“突襲”的優勢。
4. 游擊戰
① 原則
找一個細分市場，要小得足以守得住。這並沒有改變商戰的兵力原則，而是盡可能縮小戰場以實現相對的兵力優勢；
不管你多麼成功，永遠不要像領導者那樣行動。大公司組織嚴密、人員眾多，而游擊隊式的企業需要精簡組織，快捷靈敏；
一旦有失敗跡象，隨時準備撤退。 “留得青山在，不怕沒柴燒”，“船小好調頭”反而是游擊隊的一大優勢。
② 分類
地理游擊戰。游擊隊可以在“自己的地盤”攻擊外來的全國性產品或服務；
人口游擊戰。吸引某個特定的人群，比如按年齡、收入、職業等劃分的顧客群體；
行業游擊戰。專注於特定行業，聚焦業務。也許規模很小，但足夠穩定；
產品游擊戰。利用單一產品專注於小規模市場，銷售額低，不會吸引大公司的興趣；
高端游擊戰。定高價、走高端，創造“關注度”，佔領高價位陣地。
三、四種商戰案例
要研究戰爭，就必須研究歷史。克勞塞維茨和其他軍事家反复闡述了這一點。商業史上，四種商戰為我們提供了寶貴的實際案例。
1.可樂戰
可樂戰的主角首先是可口可樂和百事可樂。可口可樂是可樂的鼻祖，佔據市場的領導者地位，打防禦戰。百事可樂是後起之秀，要搶奪領導者位置，打進攻戰。
百事可樂的策略是先打側翼戰，用低價打擊，喊出了“5分錢買兩份貨”的口號，搶占了一些市場，再逐步演變為正面的進攻戰。
但是可口可樂迅速跟進，也開始降價應對。於是百事可樂利用進攻戰的第二條原則：找到領導者難以改變的優勢。可口可樂難以改變的優勢是他們的流線型瓶身，於是百事可樂推出大瓶裝，針鋒相對。
在來往交鋒中，可口可樂也做出了應對，也推出了自己的大瓶裝。這時百事可樂發現，包裝並不是可口可樂真正難以改變的，可口可樂真正難以改變的是他們對“正宗”的宣傳，因為標榜正宗貨，所以就顯得老氣。
百事可樂於是宣傳自己是“新一代的選擇”，成功搶占市場，得以與可口可樂並駕齊驅。
可樂市場中並不只有兩大品牌，排名第三的皇冠可樂在20世紀60年代也發起過他們的側翼戰，推出了全新的健怡可樂，主打健康，大獲全勝。
可惜後來他們的策略不夠穩定，沒有遵循側翼戰的第三條原則（追擊與進攻同等重要），被可口可樂、百事可樂奪回了市場。
2.啤酒戰
啤酒商很早就開始運用軍事思想進行商戰。啤酒品牌之間的競爭也尤為激烈。
第二次世界大戰後，啤酒業陷入低谷，施里茨啤酒和百威啤酒輪流坐莊，難分高下。微妙的市場變化下，百威在1957年成為領導者，就再也沒有被施里茨啤酒超越。
啤酒巨頭除了百威還有喜力。喜力是戰後第一個進入美國市場的大品牌進口啤酒，沒有遇到任何防禦就取得了成功。喜力遵循側翼戰的第三條原則，不斷投入營銷資金鞏固優勢。
隨後，慕尼黑的羅萬布勞啤酒向喜力發起進攻戰。它找到了喜力難以改變的優勢。 “進口”是喜力的優勢所在，但它來自不以啤酒著稱的荷蘭，又變成了劣勢。來自啤酒名城慕尼黑的羅萬布勞自然獲得了優勢。
啤酒市場就這樣在來來回回的商戰中越發複雜。 1975年，米勒啤酒公司推出全新的萊特淡啤，找到了一個無爭地帶，並且橫空出世，大品牌花了1-2年才作出反應。
淡啤也從此成為啤酒業中的一大熱門品類。
3.漢堡戰
漢堡戰中的領導者自然是麥當勞，兵力原則成就了麥當勞的老大地位，站上了漢堡之巔，並且通過迅速的擴張保持持續領先。
漢堡王想要爭奪領導權，發起了對麥當勞的進攻。
麥當勞採取的是標準化流程，缺少個性化服務，於是漢堡王推出“我選我味”，讓客戶個性化定制漢堡。麥當勞漢堡中的牛肉餅是炸製的，於是漢堡王推出“烤而不炸”，推廣“烤製更美味”的新漢堡。
漢堡市場中，同樣有其他參與者。溫迪斯從側翼進攻，佔領漢堡的成人市場，推出多汁多醬料的漢堡產品，這種漢堡不適合孩子，但很適合成人。
與此同時，白色城堡這一品牌開展低價游擊戰，主打傳統經典的廉價漢堡，滿足消費者的懷舊情緒，保持特色，同樣取得了成功。
4.計算機戰
計算機行業中的領導者是IBM，如果說可樂業裡可口可樂是紅色巨人，那麼IBM就是計算機業中的藍色巨人。
IBM執行了非常嚴密而有效的防禦戰策略，不斷把對手打翻在地，保持領先。 20世紀六七十年代，形成了“白雪公主和七個小矮人”的市場格局，競爭對手們對IBM造成不了實際威脅。
這時，一個真正的挑戰者出現了。 DEC公司運用經典的側翼戰策略，取得了自己的勝利。
IBM生產大型計算機，DEC就生產小型計算機；IBM面向終端用戶，DEC面向設備製造商。 DEC推出的小型計算機價格低廉，銷量一飛沖天。直到1980年，DEC已經成為世界上最大的小型計算機製造商。
1981年，IBM推出了個人計算機，以彼之道還施彼身，對DEC發起了側翼攻擊。 DEC的小型機服務於製造商，而不是家庭和個人，這塊市場保持空白，IBM適時而入，取得成功。
再之後，就是蘋果公司與IBM的經典商戰。
在個人計算機市場上，蘋果與IBM展開了激烈角逐。蘋果不斷推出新產品進行迭代，搶占家用計算機市場。但蘋果的弱點是它不是商用計算機，於是當它試圖進入這一市場時遭遇了失敗。
《商戰》一書寫成時，蘋果已經陷入深淵。也許作者也不會想到，幾十年後蘋果又會重新崛起，成為巨頭。
商戰就是這樣，不像籃球比賽一樣交替領先，一旦落敗可能就不得翻身，但市場又保留了無限的新機會，看你如何把握。
四、戰略和戰術
1.戰略與戰術的關係
戰略服從戰術。戰略應該自下而上製定，而不是自上而下。戰術細節的變化會直接影響戰略佈局；
戰略指導戰術。如果戰術缺乏戰略指導，最常見的原因是不合理的分權管理。執行戰略時，權力的統一是必要的；
要考慮到進攻與反攻的關係。就像作用力和反作用力，有進攻就會遭遇反攻，被進攻也要準備好及時反攻，這關係著生死存亡；
行動不能脫離戰略，戰略不能脫離戰術。行動即戰略，戰略蘊含戰術。戰略和戰術應該形成“連續統一體”，天衣無縫。
2.單一焦點策略
公司的戰略計劃應當只瞄準唯一目標。這個目標應該優先佔用公司資源，也可以稱之為“唯一攻擊點”。
與之相比，盲目的多點進攻也許也可以獲得成功，但更多的是失敗，而且無法長期協調運作，得不償失。
五、商業將領
1.一大原則
現今的商業呼喚更多的商業領袖，需要更多的戰略思想家。
權力分散會導致公司被分割成許多塊領地，各自為政，分散資源。
2.優秀商業將領的素質
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商業將領必須靈活，保持心智的靈活性，不應有頑固偏見；
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商業將領必須有決斷力，要有堅定的信念和勇氣。“強悍”
的人可以成為優秀的領袖； -
商業將領必須有無畏精神。軍事上歌頌無畏的戰鬥英雄，
商戰也是如此，敢於亮劍才是真領袖； -
商業將領必須通曉事實。領袖的職責是通覽全局，需要從基礎做起，
在細節上進行把控； -
商業將領需要運氣。運氣在身邊時要乘勝追擊，運氣遠去，
也要做好準備盡快減少損失； -
商業將領應該通曉規則。商戰領袖應該學習商戰的原則，
然後在實際作戰時把它們忘掉，根據情況隨機應變， 保持競爭力和進取心。
結語
有人說，《商戰》的這套理論已經過時，
現在的市場競爭早已天翻地覆。
也許細節上的確發生了巨變，
但商戰的核心思想和理念常看常新，
有心者可以從中汲取持久的養分。
有心者可以從中汲取持久的養分。
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